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Vernetztes Denken und Handeln in der Praxis

 

Das Buch Vernetztes Denken und Handeln in der Praxis. Mit Netmapping und Erfolgslogik schrittweise von der Vision zur Aktion von Jürg Honegger liefert weitere Puzzelsteine für den Umgang mit Komplexität. Sein vorgestelltes Netmapping bzw. die Erfolgslogik deckt sich in vielen Bereichen mit dem Sensivitätsmodell von Frederic Vester bzw. mit der Visualisierung/iModeler.

Hierzu einige Zitate aus dem Buch:

Die Entwicklung einer Software ist für sich genommen zwar kompliziert, ihre Einführung in einem Unternehmen jedoch komplex, denn hier spielen viele Faktoren mit dynamischen Veränderungen im Zeitablauf hinein. (…) Somit besteht Komplexität nicht einfach aus der Summer der komplizierten Bestandteile, sondern aus deren Interaktionen. Es genügt deshalb nicht, die komplizierten Aspekte im Griff zu haben und zu meinen, man manage damit auch Komplexität erfolgreich. Vielleicht braucht es auch ein Verständnis für Zusammenhänge, Eigendynamik und Zielkonflikte. S. 33.

Siehe komplexe Systeme bzw. das Cynefin-Modell.

Es gibt auch keine berechenbar beste Lösung. Obwohl das Verhalten des System nicht kalkulierbar ist, bedeutet dies jedoch nicht, dass es „unberechenbar“ im Sinne von völlig willkürlich wäre. S. 24.

Da die Elemente komplexer Systeme stark verknüpft sind, hat ein Problem in der Regel mehrere Ursachen und eine Veränderung im System oder im Umfeld vielfältige Auswirkungen. Einfache (im Sinne von simplen) Lösungen sind – wenn die vielfältigen Auswirkungen der Eingriffe bei komplexen Fragestellungen nicht beachtet werden – oft wenig oder nur sehr kurzfristig erfolgreich, weisen schwerwiegende Nebenwirkungen auf oder dienen bloß der Symptombekämpfung. S. 49.

Befürchten Menschen beispielsweise aufgrund eines Gerüchtes eine Verknappung des Benzins, so fahren alle sofort zu den Tankstellen und tätigen Hamsterkäufe. Eine Versorgungsknappheit ist die Folge, was die Hamsterkäufe weiter anheizt. S. 51.

Was unmittelbar nach einem Blackout/Stromausfall zu erwarten ist.

Komplexe Systeme reagieren in der Regel träge. S. 52.

Häufig verfallen wir im Irrglauben, wenn man nur genügend Informationen sammle und zur Verfügung habe, dann sei jedes System berechenbar. Bei komplexen Systemen verliert man sich dabei aber in Scheinpräzision. S. 52.

Drei Typen von Erfolgsfaktoren:

  • Ziele,
  • Hebel/Lenkbarkeiten (Hebel werden oft mit Ziele verwechselt) und
  • externe Einflüsse.

Erfolgreiches Management eines komplexen Systems:

  • Welche Zusammenhänge müssen beachtet werden?
  • Welche Ziele wollen wir verfolgen?
  • Welche Hebel stehen zur Verfügung?
  • Welche externen Einflüsse sind zu beachten? S. 56, S. 65f.

Nicht geeignet ist Netmapping, wenn die Methode mit folgenden Erwartungen verbunden wird: Wer eine „endgültige Lösung“ oder eine „Musterlösung“ sucht, die nicht mehr modifiziert werden muss, oder wer glaubt, durch Netmapping entfalle die sonst notwendige Denkarbeit, der sollte Abstand davon nehmen. S. 76.

Die Wahl der Betrachtungsebene ist vergleichbar mit der Wahl des Massstabs von See- und Landkarten. S. 90.

Es gilt der Grundsatz: pro Betrachtungsebene eine Erfolgslogik. Denn es ist nicht die Idee, „alles mit allem“ mehr oder weniger unsystematisch zu vernetzen, sondern jeweils eine Ebene zu durchdringen. Das ist schon Herausforderung genug. S. 92.

Glossar/Definitionen: Um vermeintlich Zeit zu sparen, springt man direkt zur Diskussion über die nötigen Maßnahmen und verliert dann – meist ohne es zu merken – viel Zeit bei der Diskussion über deren Sinn, weil je nach Verständnis eines Begriffs andere Wirkungen erwartet werden können. Meist klappt dann auch die Umsetzung der Maßnahmen nicht oder nur teilweise, weil einige der Beteiligten von der Wirkung nicht überzeugt sind. S. 95.

Anhand der gewählten Betrachtungsebene, den identifizierten Anspruchsgruppen und den Erfolgsfaktoren ist das komplexe System eingegrenzt und die relevanten Elemente sind bestimmt. Im nächsten Schritt geht es darum, die Elemente zu einander in Beziehung zu setzen. S. 97.

1. „Die Erfolgslogik ist unübersichtlich; man kann sie nicht mit einem Blick erfassen.“ – Die Erfolgslogik ist wie eine Landkarte zu lesen; man brauch sie weder auswendig zu lernen noch alle Zusammenhänge auf einmal zu erfassen. Wer zum Beispiel eine geografische Karte der Schweiz zur Hand nimmt, wird darauf auch nicht alle Orte auf einen Blick erkennen. Er wird – je nach Ausgangsort, an dem er sich befindet, und nach Zielort, den er erreichen will – ein Segment oder mehrere auswählen und dort die möglichen Wege eruieren, den Rest der Karte hingegen vernachlässigen. S. 105.

2. „Die Faktoren in der Erfolgslogik lassen sich nicht berechnen. Außerdem sind sie subjektiv.“ – Dieser Einwand verwechselt die Grenzen der Methode mit den Grenzen des Komplexitätsmanagements: Eine Erfolgslogik wird für komplexe Zusammenhänge erstellt, diese sind tatsächlich nicht berechenbar. Zudem hängt die Wahrnehmung der Realität von verschiedenen Sichtweisen, Situationsbeurteilungen und Interpretation ab, und zwar auch ihne den Einsatz von Methoden. Netmapping will diesen Prozess „nur“ systematisieren, nachvollziehbar und kommunizierbar machen. S. 106.

Vielmehr sollen die verschiedenen Modelle der Realität in den Köpfen der Manager des Managementteams abgeglichen werden. S. 106.

Je mehr Sichtweisen wir im Team identifizieren und in ein Gesamtbild integrieren, desto zuverlässiger und „objektiver“ erfassen wir die Realität. S. 106.

Der Wunsch nach Berechenbarkeit von Simulationen entstammt der Welt des Komplizierten, nicht des Komplexen. S. 107.

Bisher wird in Unternehmen meistens versucht, Komplexität „im Blindflug“ zu begreifen, was nicht gelingen kann, da die Zusammenhänge „im Kopf“ noch weniger vollständig erfasst werden können als in einem Bild. S. 107.

3. „Ich bin misstrauisch, ob die ermittelten Erfolgsfaktoren wirklich die relevanten sind.“ – Mit dieser Aussage wird eigentlich nicht die Erfolgslogik, sondern das Team selbst hinterfragt. Wer soll die relevanten Erfolgsfaktoren denn besser kennen las die Mitwirkenden? Das Problem zu erkenn ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung. Albert Einstein S. 108.

Werden Hebel mit Zielen verwechselt, so werden häufig sinnlose, nicht zielführende oder kontraproduktive Maßnahmen ergriffen. Ein klassisches Beispiel: Als „Maßnahme“ wird im Unternehmen festgelegt, „die Kosten zu senken“. Kosten lassen sich jedoch nicht direkt, sondern nur indirekt senken und sind somit lediglich beeinflussbare, aber nicht lenkbar. S. 110.

Personalentwicklungsmaßnahmen zum Beispiel führen sofort zu höheren Kosten, aber erst mit deutlichem Zeitabstand zu einer höheren Qualifikation der Mitarbeiter. Darin liegt ein Zielkonflikt verborgen, der typisch ist für komplexe Fragestellungen: Wollen oder müssen wir Kosten sparen, oder ist uns eher an Personalentwicklung gelegen? Sehr oft muss langfristiger Erfolg mit kurz- und mittelfristigen Nachteilen erkauft werden – ein Zusammenhang, der gerade in schlechten Zeiten zu kurzfristigem Handeln verführt. S. 114.

Kybernetische Lenkungsregeln (Frederic Vester) S. 152f.

  1. Regel: Passe deine Eingriffe der Komplexität der Fragestellung an.
  2. Regel: Richte deine Maßnahmen auf aktive und kritische Größen aus.
  3. Regel: Vermeide ein Überschießen durch stabilisierende Kreise.
  4. Regel: Nutze die Eigendynamik der Problemsituationen.
  5. Regel: Finde ein Gleichgewicht zwischen Bewahren und Wandel.
  6. Regel: Fördere die Autonomie der kleinsten Einheit.
  7. Regel: Erhöhe mit jeder Lösung die Lern- und Entwicklungsfähigkeit.

Es gibt aber kaum einen Eingriff in ein komplexes System, der sich nur auf ein Element des Systems auswirkt. Immer ist mit Neben- und Rückwirkungen zu rechnen, die zudem zeitverzögert eintreten können. Mit der Erfolgslogik wird es möglich, die komplexen Zusammenhänge realitätsnah abzubilden, mögliche Auswirkungen geplanter Maßnahmen abzuwägen und bewusste Entscheidungen zu treffen. S. 164.

Bequemlichkeit, verbunden mit der Einstellung „es funktioniert ja auch so irgendwie“, trägt dazu bei, in alten Verhaltensmustern stecken zu bleiben. S. 173.

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