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Black swan sandwich: From one risk to layered risks

 

Quelle: By Leena Ilmola-Sheppard, IIASA Advanced Systems Analysis (ASA) Program (siehe auch Unknown Futures – Limits of Our Knowledge)

Crisis management problems are getting more complex and complicated, but at the same time, governments have less and less resources for their management. How can research help decision makers plan for the unplannable?

Mads Ecklon, Head of the Centre for Preparedness Planning and Crisis Management of the Danish Emergency Management Agency, used the figure above as a framework to explain crisis management. His message can also be applied to the development of any social system.  Picture 1 describes the standard starting point of the modeling exercise. We are modeling one behavior and then analyze how the system performance develops in a controlled situation. Ecklon explained that potential futures are not so predictable: the crisis in hand can either be solved, solved only partially, not solved at all, or in the worst case the problem may escalate (you never know how a social system will react in the crisis situation—a small incident can turn into a massive riot).  The challenge for both national level crisis managers and modelers is same; you have to take all of these potential developments into a consideration.

But what happens if a new, unexpected crisis pops up while all attention is focused on the initial problem?  Such hard-to-predict events are often referred to as “black swan events.” Eclon said that their team has more frequently been seeing situations where, when attention is focused on the current crisis, a new, different or related, crisis develops and no one notices it.  For example, in the UK in 2007, just when all the crisis management resources were invested in flooding crisis, foot and mouth disease broke out among cattle.  The new phenomenon, Ecklon  claimed, is that these crises are piling up and even if they are independent from each other, the joint impact can be disastrous.

In the meeting, national risk managers spoke about ”unknown unknowns,” low probability high impact risks–strange unforeseen animals like a black swan that jump on the plate just when we think that the situation is in some kind of control. [etwa ein Blackout]

The multiple simultaneous developments of the complex systems are difficult to capture even for the brightest of the crisis teams, but a model could manage a job very well.

Most of the IIASA models are large, integrated models that cover global systems. These models are not designed for digesting black swan sandwiches.  The Danish crisis management team has a solution worth for benchmarking for this problem as well. They have a specific small team that is called a Pandora’s Cell.  Pandora’s Cell is dedicated to anticipating, imagining, and scanning for potential not-so-obvious developments that should be taken into consideration in decision making. This dedicated team is needed because all the other resources available have been focused on the obvious events, as described in the square one of our comic strip.

Kommentar

Leena beschreibt sehr gut die heutigen Herausforderungen. Mit immer weniger Ressourcen, immer mehr leisten. Der Versuch, die steigende Komplexität und Dynamik mit dafür wenig geeigneten Werkzeugen zu “beherrschen”, was in stabilen Zeiten mit einer überschaubaren Vernetzung und vergleichsweise geringen wechselseitigen Abhänigkeiten gut funktioniert hat. Zudem der Versuch, die sehr hohe Scheinsicherheit aufrecht zu erhalten, anstatt uns der unvermeidlichen Unsicherheiten Bewusst zu sein/zu werden und statt konkret zu planen, besser fit zu sein, auf das, was auf uns zukommen mag. Was wiederum mit unserem bisherigen Sicherheitsdenken zusammenhängt, dass aber durch ein Robustheits- und Resilienzdenken ergänzt werden muss. Wir müssen lernen, das richtige Tool für die jeweils passende Situation einzusetzen.

Sicherheit versus Robustheit

 

Dazu passt auch das Ö1 Interview mit dem Unternehmensberater Niels Pfläging, wenngleich er absolutistisch ist und häufig eine Polarisierung hervorruft. Aber das ist die Rolle von Vorreitern. Planung und Management wird auch weiterhin Bestandteil unserer Welt sein – aber nur dort, wo industriegesellschaftliche Strukturen die beste Lösung sind. Sie werden nicht restlos abeglöst, sondern durch neue, zusätzliche Methoden ergänzt werden. Siehe dazu auch die Netzwerkgesellschaft.

Um mit Unsicherheit besser umgehen zu können, bedarf es an freien Reserven und Puffern, die wir derzeit vielerorts aus “Effizienzgründen” abbauen. Was wiederum mit dem Thema “Schwarmdummheit” zu tun hat. Um aus diesen Dilemmas wieder herauszukommen, müssen wir uns diese Dinge bewusst machen und etwa gezielt in der Ausbildung berücksichtigen. Vernetztes Denken und Visualisieren sind dabei unverzichtbar.

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