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VuK-Newsletter #15 – Wider dem Gluckhennensyndrom

 

VuK-Newsletter #15 – 14. November 2015

Liebe Leserin, lieber Leser,

unser Newsletter war schon fertig, als uns die furchtbare Nachricht aus Paris ereilte. Unerwartete Ereignisse überfallen uns alle immer wieder einmal und erheischen sofort unsere volle Aufmerksamkeit. Das hindert uns in der Regel, weiteren Informationen die trotzdem notwendige Beachtung zu schenken. Die Wirklichkeit kümmert sich aber nicht um unsere Befindlichkeiten, unseren bereits ggf. überbeanspruchten Informationseingang und um alles andere rundherum. Wir müssen diese Wirklichkeit nehmen wie sie ist. Es gibt keine andere.

Leider gewinnt der Inhalt dieses Newsletters dadurch nochmals an Aktualität, denn die Wirklichkeit in unserer Energieinfrastruktur kümmert sich genauso wenig um alle unseren Belastungen, seien es nun die vielen Flüchtlinge oder sonstige sorgenvolle Entwicklungen. In solchen Situationen hilft kein Aktionismus. Nicht einhaltbare Sicherheitsversprechungen helfen genauso wenig. Sie sollen dann eher nur zur Beruhigung beitragen, verstärken damit aber das in diesem Newsletter  behandelte Gluckhennensyndrom. Der daraus folgenden Lähmung der Gesellschaft wollen – nein – müssen wir entgegenwirken.

Denn gerade die Auseinandersetzungen mit dem Ausfall lebenswichtiger Infrastrukturen führen zu einer generellen Erhöhung der Achtsamkeit und in der Folge zu einer höheren Selbstwirksamkeit.  Es bekämpft das Einlullen und den Wurstigkeitsstandpunkt. Das macht dann auch andere Szenarien leichter bewältigbar. Siehe dazu auch die Einschätzungen, die von uns bereits vor Monaten getroffen wurden.

Die Themen dieses Newsletters:

  • Situation im europäischen Stromversorgungssystem
  • Leittechnikstörung der österreichischen Übertragungs- und Verteilerstromnetzbetreiber 02.05.-07.05.2013
  • “Das Unerwartete managen” – was wir von High Reliability Organizations (HROs) lernen können
  • Achtung vor viel zu großer Reglementierung, verordneter Vorsorge und dem Übergewichten vermeintlich notwendiger Regularien, das ein Lernen eher verhindert (in der Erziehung als Gluckhennensyndrom gefürchtetes Überziehen elterlicher Fürsorge und inzwischen verstärkt durch staatliche Fürsorge bis hin zu Entmündigung der Bürger)
  • Verschiedene Meldungen und Berichte

der Newsletter #15 beschäftigt sich wieder vorwiegend mit dem Thema “Lernen von anderen”. Zu Beginn greifen wir die Leittechnikstörung im österreichischen Stromnetz im Mai 2013 auf, die wahrscheinlich durch die Inbetriebnahme neuer Prozessleittechniken im Netz eines deutschen Gasnetzbetreibers ausgelöst wurde. Sie passt auch sehr gut zum zweiten Thema – dem Umgang mit Unerwartetem. Hier möchten wir die Möglichkeiten darstellen, was alles wir von High Reliability Organizations (HROs) abschauen können, um besser auf unerwartete Ereignisse vorbereitet zu sein. Beim dritten Thema verweisen wir auf einen Artikel im Spektrum der Wissenschaft, der auf die Risiken zu großer Technikgläubigkeit und dem Ausschalten jeglicher Eigenverantwortung eingeht.

Leittechnikstörung der österreichischen Übertragungs- und Verteilerstromnetzbetreiber 02.05.-07.05.2013

Die Leittechnikstörung im österreichischen Stromnetz im Mai 2013 ist kaum öffentlich, ja selbst innerhalb der Branche wenig bekannt. Sie bietet jedoch einige wichtige Erkenntnisse, die auch für andere aktuelle Betrachtungen und Akteure wichtig sind. Daher haben wir unsere Erkenntnisse – da wir unabhängig voneinander mehr oder weniger zufällig involviert waren – im Sinne von: “Von anderen lernen” aufbereitet.

Im Mai 2013 kam es zu einem äußerst kritischen Zwischenfall in der Netzführung, der bis dahin für undenkbar galt. Er zeigte auch auf, dass die Vernetzung zwischen unterschiedlichen Infrastrukturen bereits weit umfangreicher war und damit auch die wechselseitigen Abhängigkeiten, als man bis dahin angenommen hatte. Zum anderen wurde deutlich, dass die Gefahr für Infrastrukturen nicht nur von Angriffen ausgeht. Leider haben wir sogar durch falsche Vorgaben und fehlender Technikfolgenabschätzung in die Systeme eingebaute und zur Instabilität führende Abläufe, die wie die Leittechnikstörung zeigt, urplötzlich aktiviert werden können.

Im Nachhinein lässt sich auch leicht urteilen, dass einfachste Grundprinzipien, wie etwa eine Plausibilitätsprüfung, nicht implementiert waren – was leider nicht die Ausnahme, sondern die Regel darstellt, wie unzählige aktuelle Meldungen von Cyber-Sicherheitsvorfällen zeigen. Weiters zeigte sich, dass Kritische Infrastrukturen aufgrund von Annahmen aufgebaut und betrieben werden, die mittlerweile nicht mehr stimmen müssen.

Die österreichische E-Wirtschaft hat aus diesem Vorfall sicher einiges gelernt. Doch das reicht bei weitem nicht aus. Auch die E-Wirtschaft außerhalb Österreichs und generell andere Branchen können von ähnlich schwerwiegenden Problemen getroffen werden (kleine Ursache, große Wirkung), bis hin, dass die Beinahe-Katastrophe nicht im Sinne von Lernen genutzt wurde, wie das etwa Karl Weik in “Das Unerwartete managen” zum Ausdruck brachte.

Bei dem Gluckhennensyndrom (auf Neudeutsch „Big Nudging“) wiederum wird durch übertriebene Vorsorge das Lernen von anderen unterbunden oder zumindest so erschwert, dass ein Umgang mit Unerwartetem nicht geübt werden kann. Hier ist wichtig zu lernen, wie wir uns gegen die fortgesetzte Entmündigung und Automatisierung der Menschen durch eine überbordende „höhere“ Einflussnahme wehren. Denn dies führt dazu, dass vernunftbegabte Wesen zu Befehlsempfängern degradiert werden, die reflexartig auf Stimuli (vorwiegend finanzieller Art) reagieren. Siehe Artikel im Spektrum der Wissenschaft.

“Das Unbekannte managen” – was wir von High Reliability Organizations (HROs) lernen können

Das bereits 2007 erschienene Buch von Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe: Das Unerwartete managen: Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen (Systemisches Management) bietet zahlreiche wichtige Erkenntnisse für unsere Zielgruppe – Menschen und Organisationen, die mit Überraschungen und unerwartete Ereignissen umgehen können müssen.

Beinahe-Unfälle: In weniger effektiven High Reliability Organizations (HROs) geschieht genau das Gegenteil. Wenn dort erkannt wird, dass eine Aktion beinahe schiefgegangen ist, sieht man darin einen Beweis für den Erfolg und die Befähigung, Katastrophen abzuwenden. Und dies wiederum stärkt die Überzeugung, dass die derzeitigen Betriebsabläufe zur Eindämmung von Katastrophen ausreichen. S. 65f.

Wir fühlen uns besonders durch folgende zwei Zitate in unserer Beharrlichkeit bestätigt, auch wenn diese nicht immer und überall positiv aufgenommen wird:

  • Bei einem flexiblen System zeigen sich die Spuren seiner Begegnungen mit dem Unerwarteten nicht daran, dass es seine Verteidigungsmechanismen ausbaut, sondern daran, dass es seine Reaktionsfähigkeiten erweitert. S. 76.
  • Wie gut ist Ihr System darauf vorbereitet, das Unerwartete zu managen, wenn es sich doch ereignet? S. 105

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um unerwartete Entwicklungen frühzeitig erkennen und so größere Schäden abwenden zu können, ist Achtsamkeit. Darüber hinaus wenden hoch zuverlässige Organisationen (HROs), deren Scheitern verheerende Folgen nach sich ziehen würden, fünf Prinzipien an, um trotz widriger Rahmenbedingungen erfolgreich sein zu können:

  1. Konzentration auf Fehler
  2. Abneigung gegen Vereinfachung
  3. Sensibilität für betriebliche Abläufe
  4. Streben nach Flexibilität
  5. Respekt vor fachlichem Wissen und Können

Darüber hinaus wird im Buch bestätigt, dass es nicht um Technik, etc. sondern um “Beziehungsnetzwerke” (vernetztes Denken und Handeln) geht, um mit unerwarteten Ereignissen bestmöglich zu Recht zu kommen, was wir einmal mehr hervorheben möchten.

Wir sehen unsere Aktivitäten daher weiterhin als Beitrag zur Früherkennung eines sich anbahnenden strategischen Schockereignisses:

„Je länger problematische Bedingungen herrschen, desto weniger vorhersagbar und umso unkontrollierbarer werden die Wechselwirkungen im System.“ Je früher man eine Diskrepanz entdeckt, desto mehr Optionen hat man, um sie zu beheben. Doch je früher man versucht, eine Fehlerquelle ausfindig zu machen, desto schwerer ist sie zu entdecken. S. 50.

Wir wehren uns auch gegen eine zentralisierte Top-down-Kontrolle. Denn das ist eine Lösung der Vergangenheit, die sich nur für Systeme geringer Komplexität eignete und nun nicht einfach fortgeschrieben werden kann. Deshalb plädieren wir für autonome Entscheidungen in den Energiezellen. Deshalb sind föderale Systeme und Mehrheitsentscheidungen die Lösungen der Gegenwart und besonders auch der Zukunft. Dazu müssen allerdings als Dienstleistungen von zentralen Stellen die dort gebildeten Gesamtsichten wieder auf die ihre jeweiligen lokalen Sichten zuliefernden, nachgeordneten Stellen zugehen.

Mit einer so erreichbaren Kooperation von zentraler und dezentraler Sichtweise sind Mustererkennungen und Plausibilisierungen vor Ort dort möglich, wo eingegriffen werden muss und auch eingegriffen werden sollte. Das kann mit vernünftigem Aufwand abgesichert werden, während bei zentraler Steuerung das schlicht unmöglich realisiert werden kann. Mit der Verfolgung der Idee der Energiezellen, der Bildung von Gesamtsichten und einem gemeinschaftsdienlichen Verhalten in den Energiezellen können die immer komplexer werdenden Strukturen wieder ausreichend stabil betrieben werden.

Egal in welcher Form es sich auch manifestieren wird, so wie wir derzeit als Gesellschaft aufgestellt sind (siehe einmal mehr die Flüchtlingskrise), wird jedes unerwartete strategische Schockereignis eine enorme gesellschaftliche Herausforderung, was nicht so sein müsste (siehe etwa “Ernährungsvorsorge in Österreich“). Aber auch die Flüchtlingskrise zeigt, dass dezentraler Einsatz ungemein hilft, mit dem Unerwartetem umgehen zu können.

Wir sind daher davon überzeugt, dass wir vieles von HROs abschauen könnten, um uns besser auf unerwartete Ereignisse vorzubereiten. Vieles hat dabei mit Kultur und wie wir die Dinge sehen zu tun. Leider gibt es dabei keine schnellen technischen Lösungen. Aber wir können etwas tun und es liegt in unserer Hand. Eine umfassende Zusammenfassung finden Sie online.

Verschiedene Meldungen und Berichte

  • Wie sicher ist unsere Erdgasversorgung wirklich? – Der aktuelle Füllstand (Österreich) beträgt mit 13.11.15 71 %. Am 13.11.14 betrug der Füllstand fast 90 %. Damit besteht weiterhin eine Differenz von 19 % gegenüber dem Vorjahr! Heuer wirkt sich jedoch das milde Wetter positiv aus. Während bisher noch kein Volumenrückgang zu verbuchen ist, gab es im vergangen Jahr im gleichen Zeitraum bereits einen Rückgang um 5 %.

Stromversorgung

Krisenmanagement

Cyber/IT-Sicherheit

Situation im europäischen Stromversorgungssystem

Die angeführten Beispiele stammen rein aus öffentlich verfügbaren Quellen. Sie zeigen die aktuellen Herausforderungen auf und sollten uns an die Truthahn-Illusion erinnern.

 

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