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Einfach genial entscheiden

 

Das Buch “Einfach genial entscheiden: Die 55 wichtigsten Erkenntnisse für Ihren Erfolg” von Hartmut Walz liefert zahlreiche erhellende Erkenntnisse bzw. weitere Puzzelstücke für systemische Betrachtungen. Dabei greift er auf zahlreiche bekannte Autoren zurück, wie etwa Nassim Taleb, Fredmund Malik, Paul Watzlawick, Robert Cialdini, Vera F. Birkenbihl, Gert Gigerenzer, Dietrich Dörner oder Peter Senge.

Dieses Buch soll dazu dienen, künftig bessere Entscheidungen zu treffen bzw. typische Entscheidungsfallen zu erkennen und zu vermeiden. In je zwei Doppelseiten werden 55 Muster nach einem fixen Schema behandelt und jeweils praktische Beispiele/Erfahrungen eingebracht. Eine spannende und empfehlenswerte Leküre!

Hier noch einige Zitate aus dem Buch:

Exakt hier liegt auch der Zusammenhang zu der Gefahr der Selbstüberschätzung und dem Versagen vieler Experten. Durch die Konzentration auf das bekannte Bekannte und das bekannte Unbekannte wird der störende Einfluss des unbekannten Unbekannten unterschätzt. Daher rührt die (zugegebenermaßen böse) Erkenntnis des Volksmundes, dass Experten oftmals so große Fehler und falsche Prognosen erzeugen, wie sie Laien niemals hinbekommen würden. S. 154.

Wenn Sie Dokumente, Gutachten, Analysen prüfen: Hinterfragen Sie nicht nur, ob das, was Sie lesen, o. k. und richtig ist. Hinterfragen Sie vor allem auch, ob das, was darin stehen müsste, auch tatsächlich darin steht. S. 155.

So clever und umsichtig Sie auch sein mögen: Rechnen Sie immer damit, dass etwas eintritt, womit Sie nicht gerechnet haben. S. 155.

Bedenken Sie auch die Möglichkeit, dass die Kausalität von unserem Gehirn hinzugefügt, d. h. ergänzt wird. Das menschliche Gehirn liebt Erklärungen und sucht ständig nach Begründungen – auch wenn es manchmal keine gibt. S. 159.

Ist eine Situation oder ein Problem hinreichend umfangreich und komplex, hat die Auswahl des Beraters oder Experten regelmäßig größeren Einfluss auf die Art der versuchten Problemlösung als der Sachverhalt selbst. S. 162.

Die Botschaft ist lediglich, dass wir stets nur Ausschnitt der gesamten Situation wahrnehmen und bewerten können. S. 162.

Wenn Sie komplexe Entscheidungssituationen oder Probleme in Einzelgesprächen verschiedenen Dritten mit unterschiedlichen Sichtweisen oder Qualifikationsschwerpunkten präsentieren, erhalten Sie einen guten Überblick über die Vielfalt möglicher Lösungsansätze. Die Entscheidung über Auswahl bzw. Priorisierung bleibt trotzdem bei Ihnen. S. 162.

Prüfen Sie bei Beratern stets deren Erfahrungshintergrund und unterstellen Sie, dass diese meist die „Krankheit“ diagnostizieren werden, für die sie bereits die richtige Medizin in der Tasche haben. S. 162.

Suchen Sie bei plausibel erscheinenden Entscheidungsgrundlagen nicht nach bestätigenden Informationen, sondern nach widerlegenden (falsifizieren) Informationen. S. 166.

Bei Entscheidungen unter Unsicherheit zeigen Menschen eine ausgeprägte Vorliebe dafür, letztlich gar nicht zu handeln. S. 174.

Kein Gruppenmitglied hätte alleine eine solch schlechte Entscheidung getroffen. Die Kombination von oftmals verordneten (Zweck)Optimismus → Verantwortungsdiffusion und sozialer Anpassung bewirkt jedoch, dass die einzelnen Gruppenmitglieder ihre Bedenken, Gegenargumente oder alternativen Vorschlägen zurückstellen und stattdessen die offensive oder radikale Entscheidung mittragen. S. 177. [→ Schwarmdumm]

Wenn Sie als Moderator oder Führungskraft eine herausgehobene Stellung in der Gruppendiskussion besitzen, so ermuntern Sie Gegenmeinungen und alternative Vorschläge und vermeiden Sie überzogenes Harmoniestreben. S. 178.

Wenn diese kritischen Punkte bedacht werden und sowohl Gruppendenken als auch das Napoleon-Dilemma nicht eintreten, ist die Qualität von Gruppenentscheidungen meist höher als von Einzelentscheidungen. Je unterschiedlicher die Gruppenmitglieder (Herkunft, Ausbildung, Rolle, Alter, etc.), desto höher die Chance auf eine geniale Entscheidung. S. 179.

Fehler erster Art: Eine richtige Annahme/Hypothese wird abgelehnt.

Fehler zweiter Art: Eine falsche Annahme/Hypothese wird nicht abgelehnt.

Es ist unzureichend, lediglich danach zu fragen, wie wahrscheinlich jeweils der Fehler erster und der Fehler zweiter Art sind (und zwar selbst dann, wenn man die Eintrittswahrscheinlichkeiten errechnen oder vertrauenswürdig abschätzen kann). Vielmehr sollte man vor allem nach der Schwere der Folgen jeder Fehlerart fragen. S. 190.

Existenzielle oder existenzbedrohende Risiken sollte man sofern irgend möglich meiden, selbst wenn ihre Eintrittswahrscheinlichkeit sehr gering ist. S. 191.

Verantwortungsdiffusion bezeichnet das Phänomen, dass sich bei Gruppenentscheidungen oder gemeinsamen Zuständigkeiten oftmals niemand richtig in der Verantwortung fühlt. Vielmehr denkt jeder, dass ja einer der anderen die Verantwortung übernehmen könne und werde. Im Ergebnis verlässt sich jeder auf den anderen. S. 193.

Katastrophisieren ist eine Schwäche, die ganz besonders intelligenten und weit vorausdenkenden Menschen unterläuft. Hierbei wird von einem negativen Ausgangspunkt oder einer negativen Entwicklung aus linear in die Zukunft fortgeschrieben. Alle möglichen negativen Folgen werden als logische Kette vorausgedacht. Dabei werden erstens positive Abweichungen und Gegenkräfte außer Acht gelassen. Zweitens bleibt die Tatsache unberücksichtigt, dass viele der möglichen negativen Entwicklungen überhaupt nicht eintreten werden. Der Fokus auf das gleichzeitige Eintreffen alles erdenklich Negative bzw. auf den Dominoeffekt ungünstiger Entwicklungen führt oft zur Entscheidungslähmung und einer negativen, sich selbst erfüllenden Prophezeiung. S. 197.

Katastrophisieren nützt aber niemanden und führt nicht zu Lösungen, sondern zu Entscheidungs- und Entwicklungsstarre. S. 198.

Ent-katastrophisieren Sie konsequent, indem Sie sich bewusst machen, dass negative Entwicklungen nicht linear verlaufen – ebenso wie sich die positiven Dinge in Ihrer Vergangenheit nicht ständig selbst verstärkt haben. S. 198.

Eine gute Dosis Optimismus (aber bitte nicht Realitätsverlust) ist Pflicht. S 199.

Wir nehmen häufig an, dass die Qualität und Sicherheit unserer Entscheidungen umso höher wird, je mehr Informationen oder Daten wir in die Entscheidungsfindung einbeziehen. Tatsächlich ist jedoch häufig das Gegenteil der Fall: „Weniger ist mehr“. Die eigentliche Kunst besteht also darin, die wenigen wirklichen entscheidungsrelevanten Komponenten zu identifizieren. Oft ist der weitaus größere Teil der verfügbaren Informationen für die Entscheidung weitgehend wertlos oder sogar irreführend und die Konzentration auf das Relevante somit der zentrale Erfolgsfaktor. S. 213. [→ Systemische Betrachtungen]

Heuristiken bezeichnen einfache und praxistaugliche Entscheidungsregeln, die – obwohl meist nicht streng wissenschaftlich belegbar – in der überwiegenden Mehrzahl der Fälle zu vorteilhaften bzw. korrekten Entscheidungen führen. Heuristiken haben nie den Anspruch, perfekt oder vollständig zu sein – aber sie sind praktikabel und funktionieren. S. 213.

Verabschieden Sie sich ebenfalls von dem Glaubenssatz, dass komplexe Probleme geradezu zwangsläufig nach komplexen Lösungen verlangen. Lassen Sie die tollen Möglichkeit zu, dass sehr komplexe Probleme überaus einfach gelöst werden können. S. 214. [→ Schwarmdumm, genial einfach]

Eine überraschend praktikable Vorgehensweise bei Entscheidungen mit Datenüberflutung ist es, nicht zu versuchen, alle relevanten Informationen zu erfassen, sondern umgekehrt, möglichst viele irrelevante Daten zu ignorieren. S. 214.

Es soll nicht verschwiegen werden, dass der Versuch, den Hang zum Unterlassen konsequent zu vermeiden, zu einem gegenteiligen Effekt, dem Aktivitätsdruck führen kann. S. 222.

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